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    為什么不創新:創新力、激情、管理力你有嗎?
    www.options-profit-formula.com    2011-01-20 17:20:42   來源:純銀    瀏覽次數:7297

    常見人抒情說,中國為什么沒有kik呢?為什么沒有Instagram呢?語極哀怨。

    善,來看看“創新”需要什么樣的土壤培植。首先人是互聯網上的第一生產力,一支能創新的團隊,必然具備以下的五個特征。

    1、有創新的能力

    不客氣地講,有創新能力的人不足10%的比例,即便在平均素質較高的互聯網行業,也不會超過20%。這事兒跟你有沒有一副金嗓子一樣,25歲之前基本定型了,強求不來。

    2、有激情

    每周自愿工作70個小時,工作之余也對任務念念不忘,這是一條判斷激情的底線!凹影唷边@個詞語是不存在的,根本就不存在固定的工作區間,項目需要我做多久,那就做多久。無怨而有愛。

    最近看李開復的微博說,Google上升最快的時候也是員工加班最猛的時候,那么現在呢?徹夜通明的換作了Apple與Facebook。有些人說,“加班代表8小時內沒效率!币灿腥苏f,“加班代表主管調度任務不當!蹦銈儺斎豢梢赃@么想,但最好不要跑到一個創新項目里去拖后腿。

    游戲行業有一則軼聞,1997年《星際爭霸》到了開發關鍵時刻,某關卡設計師的妻子臨產,飛車趕往醫院陪同。女兒出生的五六個小時里,他仍在手持筆記本編程,妻子醒來后大罵:“為什么你還在為那個該死的游戲工作?”設計師解釋說:“親愛的,這不是該死的游戲,這是《星際爭霸》!”

    是的,你不是為老板和月薪工作,你是為自己的作品與驕傲而戰。

    3、有默契

    在產品設計中,大多數時候并不存在“唯一的真理”。各種分歧多為理念不同,風格差異,而方案好一點或者差一點,往往不那么關鍵——有沒有快速的行動力才是最要命的。如果把時間大量花在說服對方身上,使得執行效率低下,便與人人皆知至關重要的“敏捷”背道而馳。尤其在創新的過程中難免踩雷,挫折最容易引發分歧。順境時一條心,逆境時打破頭的情況常見得很,總是吵吵鬧鬧,用力分散,如何能攜手走出困局呢?

    除此之外,互相鼓勵能激發更多的創意,互相否定只會讓雙方在一兩個點上作拉鋸戰,無法向前延伸出深入的探索。所以我重視伙伴的思維方式“是否在一條線上”,更甚于重視他的才華。風格接近的團隊才容易形成合力,反之則造成無窮的內耗(還慪氣)。

    就像《街霸對鐵拳》這款游戲吧,Capcom先設計一次,Namco的團隊再設計一次《鐵拳對街霸》,分成兩款游戲來賣。哪怕團結如日本人,也不在創意產業里搞“共同開發”。若是強求協作精神,反而約束太多,妥協太多,失去了開放的創作情景。

    4、本人即用戶

    我們常常說,一切從用戶需求出發,也為此設計了大量的用戶調研手段。但最敏銳的了解用戶的方式是——團隊本身就是一群深度用戶。在這個基礎上使用調研手段,才是完美狀態,才能發掘出各種細微隱秘的感受。如果僅僅靠工作熱情,而不是純樸的個人愛好,對用戶體驗的理解深度必定有限。當你知道對手不知道的,才能設計出對手無法想象的。

    只可惜在人才匱乏的行業現狀下,人才已屬一將難求,愛好還得與項目主題契合,難,太難。眾里尋他千百度。

    5、自負盈虧

    在大公司的時間久了,見過太多不靠譜的計劃,不論當初怎樣信誓旦旦,終究是拿公司的錢為自己的膚淺買單。事后寫個檢討說“我錯了”,下回繼續折騰,也難怪大公司不得不用嚴厲的風險管理機制來抑制盲動。

    究極解決方案很簡單,讓他們出去創業自負盈虧得了。心痛自己的錢,有些人就不會太急躁,指責公司“為什么不支持我創新”;有些人就不會太委屈,指責公司“為什么不給我更多的耐心”;有些人就不會心安理得地準時下班,或者是追著主管要加班工資。自負盈虧是最好的風險管理機制,也是最好的激勵機制;是盲動與躁動的殺手,也是把人逼到極限之后的噴發。只有用自己的錢去賭,才能真正承擔起責任來,倉促上馬最后倉惶逃離的例子我見過太多(自己也經歷過),照樣跟著喊“請公司拿出創新的勇氣來!”(可恥)

    曾認識一人,在公司里極擅折騰,成天抱怨公司不授權束手束腳。后辭職創業蠻干,大敗,虧得幾乎要賣房賣車。到了瀕臨破產的絕境處,居然煥發出極大的狂熱與創造力來,沒日沒夜地摸索海外營銷規律,找到常人所不能見的市場空隙,現在已是千萬富翁。此君若留在公司繼續燒老板的錢,必無此佳績。

    以上五點,在一個創新團隊里未必人人都具備,但核心成員必須如此。非如此不能創新。甚至可以鐵口直斷地說,項目核心成員距離這五點標準越近,距離成功的創新也就越近。然而大公司僵硬的人事機制僅靠內部調動與外部招聘,基本上不可能湊齊這樣的團隊,市場成功案例99%是牛人結識了氣味相投、愛好相近的牛人,英雄惜英雄,狠下心聯手玩一票。這可沒法生長在大公司的土壤里。

    除了團隊構成之外,創新還需要寬容的項目管理機制來刺激靈感,容忍試錯?纱蠊纠锊豢孔V的人太多,不用自負盈虧以至于責任感太少,被迫提起“風險管理”的丈八蛇矛來大刑伺候。同時規模大項目多,只能用提單分派制度來提高人員利用效率,卻喪失了項目歸屬感與調度的靈活性。再加上內部資源分散,業務組織如林,做一個項目可能得十幾個職能小組配合,協作成本居高不下。

    這些合理卻無奈的設置,扼殺敏捷,扼殺耐心,扼殺熱情,也就扼殺了勇敢的變革,銳利的創新。不僅僅中國的大公司如此,國外的大公司照樣如此。故而互聯網創新必然由少數精銳的小公司小團隊來推動,與大公司無緣。待到小公司發達了,人多而且雜了,失去創業那股子熱情和惶恐了,也就像失去童真的成年人一樣,失去了創新的基因。

    那為什么在大公司以外,中國仍然很少有足夠的產品創新呢?

    我把原因(主觀地)歸結于中國的技術教育環境。若要做到創意與執行力合一,就必須由產品設計能力強悍的程序員作為核心成員,不能奢望牛逼設計師與牛逼程序員的完美協作(這兩人的默契太難)。但國內程序員往往長于技術邏輯,對市場的敏感度,對產品設計的創造力鮮有特長。若是程序員單干不來,再去拼湊合拍的策劃/視覺/交互/運營,哪怕多一個人,組建核心團隊的難度都以幾何級數上升——木桶效應后面是白骨如山。反觀國外,拜教育環境所賜,全才通才比國內更多,一兩人、兩三人即可風風火火地干起來。換句話說,被忽略的隱藏指標是“核心團隊的必要人數”。這個數字越少,越好組隊,行動越敏捷,則創新成功的概率越高。

    什么時候程序員的產品設計水平提高了,能兼顧到理性邏輯與感性創意;或者是設計師的代碼水平提高了,能親手編程一些不太困難的想法;國內才會涌現出大量的創新產品來。還要等多少年?天知道……

    上周見故人感慨“公司為何做不出Instagram”,笑,何必慚愧,故發本文作答。其實大公司里的項目局部創新還是可行的,革命不易,改良卻不難。通過改良的手段,可以驅動項目獲得漸進式的發展,只是無法一鳴驚人罷了,也最怕有一鳴驚人的野心。逆勢而為,仆街率99.99%。

    話說早在2009年三季度,我就整了一套“手機拍照社交”的框架方案出來,除濾鏡之外,與Instagram完全一致。但我的部門沒有開發APP的權限,找同事商量過合作,惜無下文。再一想,2009年去為當時還不夠時髦的拍照APP申請立項,通過概率為零嘛,遂放下此念,直到一年后自己變成Instagram的忠實粉絲……

    的確,我們沒資格拿公司的錢去賭自己的妄想。就算我2009年突破重重障礙動了手,其實也不具備對應的核心團隊,執行跟不上創意,在不斷試錯中被考核干翻那簡直是一定的。就算被創新的熱血激勵著,勇敢創業吧,找到一個動心的項目,湊齊一支優秀又默契的團隊哪有這么容易?常見創業團隊大呼“求賢若渴”,老實說,誰關心這個。小公司當然渴求人才,可你用什么來吸引人才加入呢?這肯定不是錢,甚至股權,也不是廉價的誠意。在我看來,項目本身夠不夠酷,初始團隊的素質,邀請者與被邀請者在工作中的默契度,才是創業團隊的魅力所在。

    獅子應該跟獅子一起去捕獵水牛。

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